Ensino Privado e Gestão

INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR PRIVADAS E AS PECULIARIDADES INICIAIS EM SEUS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO

(PARTE 1)

É necessário continuar os estudos do Prof. Msc. Luís Eduardo Machado, da Fundação Getúlio Vargas, para a temática em questão. Seu texto está disponível na coleção prática da FGV e aborda a gestão de empresas privadas de ensino, muito embora, a meu ver, tais conhecimentos devem ser aplicados a qualquer órgão acadêmico que busque crescimento econômico.

Dentro deste escopo, neste primeiro texto, discorrei sobre alguns pontos assinalados pelo mestre, fazendo uma correlação com a experiência administrativa e conhecimentos acadêmicos adquiridos ao longo destes 31 anos de serviço público. Alguns destes administrando cursos de formação e de atualização profissional, cercados por forte planejamento, mas sem nenhuma relação forte com questões de lucro financeiro, uma vez que a relação custo-benefício, no serviço público, segue um padrão, nem sempre adequado, de “fazer mais com menos” (nem sempre fazer mais com qualidade).

Inicialmente devo destacar que o Prof. Luís Eduardo esta com a razão (e não poderia ser diferente) quando trata dos aspectos de gestão destas instituições, especificamente quanto a ausência de um planejamento (de qualquer natureza – estratégico, operacional, financeiro etc.). É certo de que o crescimento de uma instituição (de qualquer natureza) somente irá ocorrer quando ela tiver a real idéia de onde quer chegar, caso contrário poderá crescer, mas a um custo bem maior, em imagem e, principalmente, financeiro. Para tanto é preciso que a administração das instituições entenda a necessidade da estruturação de um plano plurianual de crescimento que esteja plugado às indicações que, obrigatoriamente, devam constar do planejamento estratégico formulado pela alta direção da instituição. Neste caso é preciso apontar que as ações práticas (operacionais) que a instituição desenvolve ao longo dos anos deve estar alinhada ao que foi planejado estrategicamente. Parece uma relação facial, mas é grande um problema! Por incrível que pareça, não raras vezes a execução das atividades termina por se distanciar do que foi planejado, sugerindo que o ciclo de qualidade conhecido pelo administradores como PDCA (Plan, Do, Check and Act) não esteja sendo executado com freqüência. Ocorre que os administradores, em função de suas próprias atividades, terminam por resolver os problemas diários e aqueles que podem, a curto prazo, causar desgastes financeiros. O PDCA, portanto, não é executado com a freqüência necessária e se resume em reuniões de correção de rumos (importantes, mas insuficientes) realizadas pela direção, que se esqueça que cada funcionário necessita ter em mente que é o responsável pela realização do que foi planejado. Alguns administradores pensam que o PDCA se resume em reuniões e confecção de atas. Ledo engano!

Infelizmente este fenômeno não ocorre apenas nas Instituições de Ensino, mas em grandes empresas públicas ou privadas. Poderia até ser identificado como uma causa impeditiva de crescimento e competitividade, provocando prejuízos sociais (talvez um fator de extrema importância nos atuais dias, onde uma empresa necessita ser socialmente responsável para sobreviver ao mercado).

Podemos incluir ainda outra dificuldade: o descompasso entre o planejado e os recursos alocados para sua execução. Este erro é comum. Evidente que o planejamento estratégico decidirá a que ritmo a instituição irá crescer, uma vez que o crescimento, obrigatoriamente, esta ligado a investimentos (em logística, sistemas, docência, conhecimento, bibliotecas etc.). Equivoca-se o administrador que imagina a possibilidade de crescimento a custo zero ou por meio de ajustes realizados mediante o contingenciamento de recursos de outras áreas (isto é idéia de administrador público que o faz anualmente para fazer frente aos custos correntes – funcionamento da “máquina”). Num primeiro momento o administrador consegue apenas um paliativo (resolve o problema urgente), mas não usufruirá dos benefícios do crescimento.

Assim, concluindo esta primeira idéia (virão outros textos curtos neste sentido), faremos uma analogia a panificação: “se usarmos muito bromato de potássio, teremos um pão bonito por fora, mas oco por dentro”. É isto que pode ocorrer e, na prática, ocorre.

PS: inspirado no livro Gestão Estratégica para instituições de ensino superior privadas.