É uma tendência do mercado, de
forma geral, a ocorrências de fusões e aquisições. Não se trata de criar
monopólios, mas de criar uma oferta de produtos e serviços que se torne
competitiva ao ponto de gerar riqueza econômica e social. Ocorre que estes
processos de fusões ou de aquisições são traumáticos, uma vez que o quadro de
colaboradores é afetado sobremaneira, mormente que cargos e funções podem ser
suprimidos em face da estratégia a ser adotada pela “nova” empresa. Neste ponto
a liderança é importante, uma vez que cabe a ela a nobre (e difícil, neste
caso) tarefa de conduzir pessoas para o êxito, ou seja, motivar os
colaboradores. Pesquisas recentes (CONARH ABRH 2011) informam que alguns
aspectos são altamente motivadores, entre os quais, no caso das fusões e
aquisições, adquirem vital importância.
O sentimento de trabalhar num
local onde o relacionamento entre as pessoas seja saudável é fator primordial
na motivação. Entretanto, o relacionamento entre as partes das empresas
fundidas ou adquiridas é extremamente sensível, uma vez que assume um formato
de “vencedores e vencidos”. Quem chega quer assumir e consolidar seu trabalho e
quem recebe os novos companheiros não consegue afastar o “fantasma do desemprego”,
uma vez que cortes na força de trabalho são conseqüências destes processos.
Como então convencer as pessoas que, inseguras (lembre-se aqui da pirâmide de
Maslow) apresentam comportamento defensivo e que precisam “continuar
acreditando”? Evidente que não basta acenar com o paradigma de que “o processo
se apresenta como uma oportunidade para as partes”. É preciso muito mais... É
preciso sinalizar para as pessoas qual é a intenção da “nova empresa”, quais
são seus valores, seu código de ética etc. Neste caso, a liderança deve
“realmente estar a frente de reuniões” de integração. O tratamento deve ser
digno (a dignidade da pessoa humana precisa ser respeitada) e transparente e,
obrigatoriamente, respeitoso. Algumas fusões se apresentam como verdadeiras
“batalhas” entre os “vencidos e vencedores”.
É preciso que, imediatamente após
as primeiras ações de integração, seja a força de trabalho “conhecida e
reconhecida” pelos “novos chefes”. Este reconhecimento deve ocorrer no menor
prazo possível, pois indica que o funcionário pode ser “aproveitado” pela “nova
empresa” e este fato, sem sombra de dúvida, é altamente motivador. Infelizmente
esta conduta da liderança na maioria das vezes é tardia, demora a ocorrer e
fica “acobertada” na ilusão de que os sistemas de gestão precisam de tempo para
serem conhecidos. Esquecem os líderes de que não há gestão sem pessoas
comprometidas. De nada serve a tecnologia se as pessoas envolvidas estão totalmente
desmotivadas. É comum um comportamento lecefer
da liderança nestes casos de fusões e aquisições.
Ainda na busca de motivar a força
colaboradora, é preciso que os líderes se apresentem (a liderança precisa ser
mostrada, numa via quase que inversa da tradicional, onde a liderança é
percebida) e mostrem “para que vieram”. Não há dúvida que este comportamento
pode causar empatia e criar uma “certa admiração”. Quem admira passa a
respeitar e se sente comprometido na busca das metas de trabalho.
Outro fator a ser rapidamente
demonstrado pela liderança na busca de motivar sua força de trabalho é a
criação de desafios. A pesquisa citada mostra de quase 8% da força de trabalho
(homens e mulheres) entende que o fato de terem desafios constantes é um fator
altamente motivador. As metas, portanto, devem ser claras e compartilhadas
rapidamente. Aquele que recebe metas se sente integrado na nova empresa e,
portanto, passa a ter sua “segurança” assegurada. Não há dúvida de que este
comportamento facilita a integração e motiva a busca dos resultados.
Só resta afirmar que a motivação
somente será feita pela liderança a partir do momento em que se estabelece uma
conexão eficiente em que se pretende o estabelecimento de parceria no novo
ambiente corporativo, na busca do tão sonhado sucesso!
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